Category Archives: ćwiczenia

wyspa skarbów

autor fotki: ToNToN CoPT

Poniższe ćwiczenie jest wykorzystywane w szkoleniach doskonalących klaryfikację komunikacji. Możesz je również stosować jako ćwiczenie dla zespołów projektowych, które mają problemy z komunikacją wewnętrzną.

Grupa dostaje kartki papieru i pastele/mazaki. Jedna z osób zostaje wyznaczona jako „główny rysownik”. Staje on przy flipcharcie, który jest tak ustawiony aby reszta grupy go nie widziała. Następnie „główny rysownik” maluje wyspę skarbów na której musi się znaleźć:

  • obrys wyspy
  • przystań
  • palmy
  • wulkan
  • wodospad
  • rzeka
  • “X” z miejscem ukrycia skarbu
  • osada łowców głów
  • cmentarz

Continue reading…

metoda 6 pytań dziennikarskich

R. Kipling pisał: 
Służących sześciu człowiek ma, dzięki nim wie co wie, zwą się: 
DLACZEGO? CO? JAK? KIEDY? KTO? I GDZIE? 

Metoda „sześciu uczciwych sług” (Parnes, Noller i Biondi, 1977) znana jest powszechnie pod nazwą „sześciu pytań”. Technika ta wywodzi się z dziennikarstwa, gdzie pytania typu dlaczego? i w jaki sposób? pomagają dziennikarzom w uzyskaniu informacji w sposób zorganizowany. Technika wykorzystywana jest przede wszystkim na etapie zdobywania faktów w twórczym procesie rozwiązywania problemów, aczkolwiek można ją stosować także na innych etapach tego procesu. Głównym jej celem jest stworzenie systemu zorganizowanego zbierania danych dotyczących danego problemu umożliwiających spojrzenie z nowych punktów widzenia, co z kolei prowadzi do uściślenia definicji problemu. Metoda ta obejmuje następujące etapy: Continue reading…

burza mózgów – metodyka

autor fotki: timsamoff

Często słyszę określenie “burza mózgów” w odniesieniu do jakiejkolwiek formy dyskusji. Wydawałoby się, że metoda jest już bardzo dobrze znana wszystkim. Jednak za każdym razem gdy uczę metod warsztatowych co najmniej połowa grupy nie ma pojęcia, że “burza mózgów” to wystandaryzowane narzędzie kreatywnego myślenia kolektywnego. 

Jedną z najczęściej stosowanych form burzy mózgów jest aktywność grupowa; lider grupy zapisuje na tablicy wszystkie pomysły stworzone podczas sesji. Członkowie grupy zachęcani są do zgłaszania na gorąco swoich pomysłów dotyczących danego problemu. Celem takiej sesji jest stworzenie jak największej liczby pomysłów – im bardziej niesamowite tym lepiej. Pomysły te nigdy nie podlegają ocenie w czasie ich zgłaszania. Przyjęcie zasady odroczonego wartościowania stanowi najważniejsze założenie metody „burzy mózgów”. Wyłączenie wszelkiej krytyki podczas sesji pomysłowości sprzyja wywołaniu reakcji łańcuchowej w zgłaszaniu idei rozwiązania. Człowiek może sformułować prawie dwukrotnie więcej dobrych pomysłów, jeżeli ich ocena będzie dokonywana po zakończeniu sesji. Powinno się zgłaszać wszystkie pomysły, które przychodzą do głowy. Im bardziej fantastyczny pomysł, tym większa szansa wyjścia poza ramy schematycznego myślenia.  Uczestnicy sesji widzą zapisane pomysły innych osób i mogą rozwijać je w formie nowych przemyśleń lub tworzyć nowe kombinacje.

Pytania Osborna: koncentrują się na zmianie poszczególnych atrybutów badanego obiektu (pomysłu). Pytania te dotyczą: nowego zastosowania obiektu, przystosowania do nowej funkcji, zmodyfikowania, np. powiększania, zmniejszania, wprowadzania nowych elementów, zestawiania, łączenia.

Zastosować inaczej?
Zmodyfikować?
Zmniejszyć?
Przerysować?
Zastąpić?
Przegrupować?
Odwrócić?
Połączyć?
Podzielić?
Zaadaptować?
Powiększyć?
Zastąpić?
Co można odjąć?
Więcej czasu?
Większa częstotliwość?
Wyższa opłata?
Czy można to uczynić bardziej zwartym?
Czy da się zminiaturyzować?
Czy można zmniejszyć straty?
Czy można skrócić długość?
Dodać, uzupełnić, zwielokrotnić?
Więcej składników lub procesów?
Uczynić przesadnym?
Jak można ulepszyć to co istnieje?
Co można skopiować?
Zasymilować?
Jakie zjawisko lub przedmioty są do tego podobne?
Jakie składniki użyć?


zarządzanie projektem #1: Cele i zadania główne

autor fotki: Bindaas Madhavi

Dziś rozpoczynam cykl notek opisujących podstawowe narzędzia prowadzenia projektów. Jako przykład wziąłem tworzenie gry szkoleniowej i z tej perspektywy będę podawał przykłady zastosowania tych narzędzi. Moją intencją jest zebranie w pięciu artykułach, podstawowej wiedzy przydatnej Project Managerom podczas ich pracy. Opisywane narzędzia mają cechy uniwersalne i mogą się przydać przy prowadzeniu dowolnego projektu niezależnie czy to gra, otwieranie firmy, wdrażanie nowego produktu, itp. Proszę nie traktować tych artykułów dogmatycznie. Istnieje dość dużo metodyk prowadzenia projektów i niektóre stoją wobec siebie w sprzeczności. Opisuję tutaj narzędzia, które mogłem sam obserwować w działaniu. Artykuł merytorycznie wsparła moja Aniś.

CELE
Każdy projekt powinien brać swój początek w określeniu celu, który chcemy osiągnąć. W przypadku gry szkoleniowej warto rozpocząć od stworzenia „drzewa celów”. Przydadzą Wam się żółte karteczki, ściana i długopis. Wraz z zespołem projektowym (powinieneś za wszelką cenę zebrać ludzi, którzy pomogą Ci w realizacji; prowadzenie projektu samemu jest bardzo trudne) wypisz wszystkie swoje oczekiwania jakie wiążesz z projektowaną grą oraz cele szkoleniowe i biznesowe (jeśli gra jest tworzona pod konkretnego klienta). Jeśli tworzysz grę uniwersalną w swym zastosowaniu lub po prostu rozrywkową możesz posiłkować się metodą P19, dość znaną wśród rodzinnych projektantów gier RPG.
Gdy już wypiszesz wszystkie oczekiwania i cele, pogrupuj je w większe kategorie – to będzie Twój materiał do napisania celu według metody SMART.

CEL SMART
Fundamentem budowania projektu jest określenie mierzalnego i osadzonego w czasie Celu. We wszystkich metodykach jakie spotkałem stosuje się narzędzie zwane SMART.

Osobiście preferuję drugą wersję tłumaczenia. Szerzej opisałem SMARTa w tym artykule. Niezależnie od przyjętej strategii określania Celu metodą SMART największą uwagę skierujcie na Mierzalność i Określenie w czasie. Z doświadczenia mogę powiedzieć, że najłatwiej jest pominąć te dwa elementy i największą cenę za to uproszenie się płaci. Bez określenia konkretnego miernika (np. jakie funkcjonalności ma posiadać gra, jaki ma być poziom skomplikowania, w jakiej konwencji, jakie mechanizmy biznesowe symuluje, czego ma uczyć, itp?) i deadline’u projektu istnieje ogromne ryzyko, że projekt będzie trwał bez końca lub zostanie porzucony po wstępnych pracach. Pamiętajcie również aby działać z wizją końca.

POPRZEZ
Gdy już masz dobrze wysmartowany Cel opisz poprzez jakie główne zadania (obszary do realizacji) będziesz go osiągał, np., w jaki sposób chcesz opracować grę? Jakie dodatkowe czynności będziesz musiał wykonać aby osiągnąć swój cel? Jak chcesz testować produkt końcowy? “Poprzezy” będą zalążkiem WBSa, który opiszę w kolejnym odcinku.

SPIS INTERESARIUSZY
Określ grupę docelową. W przypadku gry szkoleniowej będzie to grupa ludzi o określonych deficytach kompetencyjnych. Jeśli tworzysz grę dla rozrywki, opisz profil użytkownika, jego oczekiwania i preferencje. W spisie interesariuszy możesz umieścić również osoby, które mogą zapewnić ci wsparcie.

Poniżej przykład zastosowania narzędzi SMART + POPRZEZ + SPIS INTERESARIUSZY

(SMART) Do 30 września 2012 stworzyć, przetestować i opublikować w Internecie na licencji Creative Commons grę szkoleniową osadzoną w realiach fantastycznych (like a Władca Pierścieni, Gra o Tron, Conan), której rozegranie zajmie około ośmiu godzin.

(POPRZEZ) Gra powstanie poprzez stworzenie mechaniki zdobywania terenu i zasobów oraz produkcji jednostek wojskowych, mapy zróżnicowanego terenu zawierającego takie elementy jak ruiny, pola bitew, kopalnie, wioski, miasta i podziemia. Powstanie również opis mapy wraz z tabelami generowania losowych spotkań i skarbów, charakterystyką bohaterów i ramami historycznymi regionu.

(SPIS INTERESARIUSZY) Grupą docelową są uczestnicy szkoleń zarządzania strategicznego i umiejętności negocjowania.

c.d.n.

W ramach cyklu pojawiły się / pojawią się:

1. Zarządzanie projektem #1: Cele i zadania główne
2. Zarządzanie projektem #2: Struktura podziału prac (WBS)
3. Zarządzanie projektem #3: Sieć projektu
4. Zarządzanie projektem #4: Analiza ryzyk
5. Zarządzanie projektem #5: Kanban

“trzy cechy” – lodołamacz

autor fotki: EU Social

Struktura tego ćwiczenia prowadzi do żywej dyskusji, ponieważ grupa musi odgadnąć, kto opisał się przy pomocy 3 przymiotników (np. miły, nadpobudliwy, drewniany, ciekawski, itp.). Poproś grupę aby wykazała się kreatywnością przy tworzeniu przymiotników, niech poszukają analogii do kolorów, roślin, zwierząt, kosmosu, itp. Lodołamacz „TRZY CECHY” zapewnia uczestnikom nieinwazyjną okazję do autoprezentacji, a dodatkowo pozwala poznać opinię innych na własny temat.

  1. Trener rozdaje uczestnikom czyste kartki i jednakowe pisaki/długopisy. Każdy ma zapisać na swojej 3 przymiotniki, które charakteryzują jego osobę. Nie należy się podpisywać ani pokazywać innym co się napisało na kartce. Używamy tylko wielkich liter i jednego rodzaju (męskiego lub żeńskiego). 
  2. Trener zbiera i miesza kartki, po czym rozdaje je tak aby do nikogo nie trafiła jego własna. Jeśli tak by się stało, wtedy najlepiej rozdać kartki ponownie, aż do skutku. 
  3. Uczestnicy po kolei czytają na głos przymiotniki, które widnieją na wylosowanej przez siebie kartce i wyrażają swoje przypuszczenia, który z uczestników opisał się za ich pomocą. Trener powinien zapisać przymiotniki na flipczarcie, a obok dopisać imię uczestnika, który według „zgadującego” pasuje do tych przymiotników. 
  4. Gdy już wszystkie kartki zostały odczytane i przypisani do nich autorzy, trener odczytuje je ponownie i prosi autora o ujawnienie się. Następnie porównujemy trafność przypuszczeń „zgadujących”. 
  5. Po zakończeniu ćwiczenia zapytaj grupę jak się bawiła, czego się o sobie dowiedziała oraz czy widzą różnicę pomiędzy własnym postrzeganiem swojej osoby, a tym jak inni ich widzą. 

synchronizacja półkul mózgowych #1

Tym razem mam dla Was proste ćwiczenie synchronizujące półkule mózgowe, zwiększające koncentrację, a nawet wybudzające z porannej ospałości.

Nazwij kolory, których użyto do napisania poniższych wyrazów. Zrób to w ciągu 15 sekund.

Jeżeli zrobiłeś to wystarczająco szybko, pomiędzy Twoimi półkulami mózgowymi nastąpił konflikt. Prawa – próbuje nazwać kolory, lewa – analizuje definicje wyrazów. Dzięki temu Twój mózg wybijany jest ze schematów myślenia co przydaje się gdy czeka Cię praca kreatywna. Możesz stosować to ćwiczenie jako rozgrzewkę przed burzą mózgów, moderacją lub innym narzędziem myślowym.

gra symulacyjna „Zysk”

autor fotki: HikingArtist.com
Chcę się z Wami podzielić grą symulacyjną, którą zaprojektowałem dwa lata tamu w odpowiedzi na potrzebę wzmocnienia współpracy i wspólnego zorientowania na cel w dużym zespole prawników. Grę oparłem na logice pewnego badania psychologicznego. Niestety nie pamiętam już o jaki eksperyment chodziło, a wujek “google” niestety nie pomógł. Jeśli wiecie o jakie badanie chodzi, proszę o informację w komentarzach lub na maila.
Gra “Zysk” jest nastawiona wspólną realizację celów wszystkich zaangażowanych stron (włącznie z bankiem), lecz kontekst i przestrzeń ćwiczenia instaluje pozorne konflikte pomiędzy wszystkimi stronami. Od sprytu, zdolności społecznych i inteligencji emocjonalnej uczestników zależy czy uda im się zrealizować cel gry.
Poniższą tabelę wraz ze wzorem i objaśnieniami do niego przekaż każdemu z zespołów, które będą brały udział w grze.

runda
Kwota po podziale na miejscowość
Suma do podziału na miejscowości
Saldo banku
Suma przed podziałem między bankiem a miejscowościami
1
2
Narzędzie do motywowania dla najbogatszej z miejscowości
3
4
5
6
Narzędzie do motywowania dla reszty miejscowości
7
8
Wzór na Zysk:
[(Sskł x2) + sb] / 4 = Sdp
Pozostała po podzieleniu na 4 pula, zawsze trafia na saldo banku, to samo dzieje się z resztą po przecinku.
Objaśnienia skrótów:
Sskł – Suma składek miejscowości
sb – saldo banku
Sdp – Suma do podziału między miasteczka
  
Celem gry jest wypracowanie jak największego zysku dla swoich miasteczek.
1. Połącz uczestników w cztery zespoły. Niech każda z grup usiądzie osobno, tak aby nie mogła ze sobą komunikować.
2. Każdy z zespołów odgrywa radę jednego z miasteczek: „Dobrowoli”, „Rywanowa”, „Zawady” i „Ostrożnicy”.
3. Bank zaproponował tym miasteczkom możliwość zainwestowania dowolnej kwoty, która będzie pomnażana zgodnie ze wzorem widocznym na kartce powyżej. Warunkiem jest jednak, że wszystkie miasteczka muszą składać się na pulę do inwestowania (minimalna składka wynosi 1).
4. Każda grupa zaczyna z kwotą 50 złotych monet.
5. Gra będzie trwała 8 rund
6. W czasie gry „Arbiter” (trener) dwukrotnie zmodyfikuje zasady (nie mów na początku gry o jakie zmiany chodzi, tę informację przekaż dopiero w rundzie 2, a potem 6 gdy ujawnisz “narzędzie do motywowania”).
7. Każdy z zespołów wyznacza „Negocjatora” oraz „Posła”.
8. „Poseł” jest odpowiedzialny za dostarczenie kartki z kwotą wnoszonej inwestycji do Arbitra (trenera).
9. „Negocjator” jest odpowiedzialny za ustalenia z przedstawicielami innych drużyn w rundzie 2 i 6. W pozostałych rundach, drużyny nie mają możliwości negocjowania. Czas na negocjacje wynosi 3 minuty.
Narzędzie do motywowania: W rundzie drugiej, najbogatsza miejscowość otrzymuje możliwość aby jednej z konkurencyjnych drużyn odebrać połowę ich budżetu w każdej kolejnej rundzie. W rundzie 6 tą możliwość otrzymują wszystkie miasteczka.
Wyjaśnienie do „Pozostała po podzieleniu na 4 pula, zawsze trafia na saldo banku, to samo dzieje się z resztą po przecinku.” Przykład:  Jeżeli suma składek wyniosła 80, wtedy 20 złotych monet zostaje podzielonych pomiędzy miasteczka, a reszta trafia do banku. A wiec każde z miasteczek otrzymuje 5 złotych monet, a do banku trafia 60.
Omówienie (pomocne pytania):
Cel ćwiczenia:
– Czy udało Wam się osiągnąć cel gry?
– Co było celem gry?
– Które elementy były łatwe? Dlaczego akurat te?
– Na jakie trudności natrafiliście podczas gry?
– Jak je rozwiązaliście?
Odczucia uczestników podczas gry:
– Jak się czuliście podczas gry?
– Dlaczego czuliście się dobrze/źle podczas gry?
– Jakie emocje zostały uwypuklone podczas gry?
Strategie stosowane podczas gry:
– Czy dochodziło do konfliktów?
– Jak je rozwiązywaliście?
– Jak zachowywali się Wasi koledzy gdy pojawiała się różnica zdań?
– Co pomagało/przeszkadzało?
– Co można było zrobić inaczej?
– Jak współpracował zespół?
Przeniesienie zasad ćwiczenia na pracę:
– Jak można przenieść zachowania/strategie zaobserwowane w grze na codzienną pracę?
– Co możecie od razu zmienić/zastosować w pracy/życiu?

kolaż Celów

Dziś prosta i bardzo przyjemna metoda wizualizacji Celów, którą doceni każdy, kto potrzebuje dodać do planowania trochę prawopółkulowego myślenia.

  • Rozdaj uczestnikom/coachee stertę kolorowych czasopism, korkową tablicę, szpilki i nożyczki.
  • Poproś aby każdy z uczestników (lub coachee) wybrał obszary swojego życia, w których chciałby zrealizować Marzenia/Cele (użyj słowa, które dla uczestników jest bardziej naturalne). Możesz dać im poniższą listę obszarów lub pozwolić aby sami ją wykreowali podczas burzy mózgów. Niech każdy wybierze tyle obszarów ile potrzebuje.
  • Teraz pozostaje już tylko stworzyć kolarze Marzeń/Celów w wybranych lub wykreowanych obszarach. Uczstnicy mają do dyspozycji wszystkie materiały, które wymieniłem w pierwszym punkcie.
  • Na sam koniec poproś aby uczestnicy omówili swoje kolaże oraz podali terminy realizacji Marzeń/Celów. Podziękuj za udział w ćwiczeniu i zachęć do wywieszenia kolaży w dobrze widocznym miejscu (w domu lub w pracy).

Action Learning

autor fotki: Paolo Margari
Action Learning to proces edukacyjny, podczas którego uczestnik analizuje własne zachowania i doświadczenie w celu ich poprawy. Robi się to w niewielkich grupach zwanych zespołami Action Learning (Action Learning Sets). Metoda jest szczególnie polecana dorosłym ponieważ umożliwia refleksję i powtórną analizę własnych działań. Ma to na celu lepsze zaplanowanie przyszłych działań i poprawienie ich. 
Action learning wyraźnie różni się od tradycyjnych metod nauczania, które koncentrują się na prezentacji wiedzy i umiejętności. W przeciwieństwie do nich, skupia się na analizie dokonanych działań, z której wyłania się wiedza prowadząca w konsekwencji do poprawy umiejętności i jakości przyszłych zachowań. Action learning silnie wiąże się z dziedzinami takimi jak: egzystencjalizm, psychologia rozwoju człowieka i socjologia nauczania grupowego.

Twórca metody Action Learning, profesor Reginald Revans zmarł w roku 2003 w wieku 95 lat, metodę tę wymyślił w latach czterdziestych dwudziestego wieku. Związany był z brytyjskim przemysłem i służbą zdrowia – pracując w tych instytucjach doszedł do wniosku, że konwencjonalne metody nauczania są wysoce nieefektywne. 
W założeniach, uczący się mieli być wyczulani na braki w swojej wiedzy i motywowani do jej uzupełniania poprzez odpowiednio zadawane pytania i pomoc innych borykających się z podobnymi problemami. Później Revans stworzył dopracował swoją ideę, którą można streścić w równaniu: 
L = P + Q 
Gdzie „L” oznacza uczenie się (learning), „P” tradycyjne sposoby przekazywania wiedzy („programmed” knowledge) a „Q” – pytanie dla umożliwienia wglądu w sytuację (questioning). Na potrzeby „Q” sformułowano cztery główne pytania: 
  • gdzie? 
  • kto? 
  • kiedy? 
  • co? 
Oraz trzy dodatkowe: 
  • dlaczego? 
  • jak dużo? 
  • jak wiele? 
Prócz tych pytań często korzysta się z metod zaczerpniętych z coachingu, moderacji, burz mózgów, itp. 
W sesji Action Learningu uczestniczy od 3 do 5 osób plus moderator. Taką grupę zwie się „sekcją”. 
Moderator – przyjmuje rolę obserwatora i sędziego zasad przyjętych przez grupę (szacunku, otwartości, konsensusu, szukania rozwiązań) oraz wartości i standardów firmy. Grupa może skierować do niego prośbę o radę lecz moderator sam z siebie nie uczestniczy w procesie generowania pomysłów i planowania. Rolą moderatora jest również przedstawienie uczestnikom teorii uczenia się przez doświadczanie (cykl Kolba). 
Sekcja – grupa osób, które uczą się wzajemnie od siebie. Każdy z uczestników przygotowuje „studium przypadku” sytuacji z którą ma trudność i poddaje go dyskusji na grupie. Osoby, które udzielają wskazówek i informacji zwrotnej skupiają się na tym „CO”, a nie „KTO”, podsuwają pomysły, zadają pytania otwarte, podają przykłady z własnego doświadczenia. 
Czas trwania sesji AL. To około 2,5 – 3h. Dla każdego z uczestników powinno zostać przeznaczone około 45 minut pracy nad jego „studium przypadku”. Grupa spotyka się w stałym składzie na regularnych sesjach, nie rzadziej niż co 6 tygodni. 

Sesja Action Learningu Step by Step 

1. Zbierz sekcję i rozpocznij spotkanie od przywitania się. 
2. Zadaj pytanie odnośnie przygotowania do sesji, np: Czy każdy z Was przygotował temat, nad którym chce pracować? lub Czy każdy z Was wybrał sytuację zawodową, w której zdefiniował swoje deficyty i chciałby je uzupełnić? 
3. Przypomnij o metodzie uczenia się przez doświadczenie. Możesz powiedzieć: Dorośli, w przeciwieństwie do dzieci, o wiele trudniej uczą się od nauczycieli. Jednak znacznie wydajniej potrafią uczyć się przez doświadczenie i w dyskusji z innymi osobami o podobnym profilu pracy. Jeżeli dorosły chce poprawić pewien obszar swojej pracy, może wybrać przykładową sytuację, np. rozmowę z klientem i opowiedzieć o niej w szczegółach innym członkom sekcji. Wszyscy uczestnicy dzielą się swoimi obserwacjami, pytają o szczegóły, intencje, itp. Następnie grupa tworzy propozycje w formie pewnych teorii. Osoba, która jest „właścicielem” sytuacji wybiera jeden z pomysłów i wraz z pozostałymi członkami sekcji opracowuje dokładny plan działania. Ostatnim etapem jest wdrożenie rozwiązania w praktykę. 
4. Rozpocznij właściwą część spotkania. Poproś aby sekcja wyznaczyła kolejność pracy nad “case’ami” każdego z uczestników. Możesz służyć wiedzą ekspercką ale unikaj pouczania i doradzania. Zwracaj uwagę na zadawanie pytań otwartych. Możesz je wypisać na flipcharcie (gdzie? kto? kiedy? co? dlaczego? jak dużo? jak wiele?) i zachęcić do korzystania. Wytłumacz grupie (jeśli to konieczne), że pytania otwarte inspirują do szukania rozwiązań i głębszej analizy. 
5. Pilnuj zasad, przede wszystkim sprawiedliwego podziału czasu i wypracowania planu działania dla każdego z uczestników. 
6. Kończąc sesję, poproś aby cała sekcja pomogła Ci wypisać karty informacji zwrotnej. Pozwól aby to inni wskazali mocne i słaby strony każdego z uczestników, dopilnuj szczegółowości planu działania i podpisania kart przez uczestników. Dzięki temu wzmocnisz poczucie odpowiedzialności za wdrożenie planu w życie. 
7. Poproś o informację zwrotną na temat sesji Action Leraningu. Możesz zapytać: Co mogę poprawić w prowadzeniu sesji Action Learningu? Jakie korzyści wynosicie z dzisiejszej sesji? 
8. Po sesji Action Learningu monitoruj status realizacji planów.

drzewo zasobów

autor fotki: ~jjjohn~

Ćwiczenie “Drzewo zasobów” możesz wykorzystać zarówno w pracy z większą grupą jak i na coachingu. Jest świetnym narzędziem do zdiagnozowania posiadanych przez uczestników/coachee zasobów.

Rozdaj uczestnikom po 10 czystych kartek A4. Poproś aby na każdej z nich napisali po jednej rzeczy/sprawie/wydarzeniu z którego są dumni/zadowoleni. Gdy już wszyscy wypiszą 10 takich sytuacji poproś aby wokół każdej z nich dopisali po 3-5 zasobów, dzięki którym udało im się to osiągnąć. Mogą to być cechy osobowości, umiejętności, znajomości, zasoby materialne, itp. Gdy już wszyscy ukończą zadanie, rozdaj papier flipchartowy, kredki/mazaki i poproś aby uczestnicy na środku arkusza flipchart napisali swoje imiona, a następnie rozpisali wokoło zasoby, które posiadają. Takie „Drzewa zasobów” należy rozwiesić po całej sali.

Omówienie:
1. Jak oceniacie trudność zadania?
2. Co wam zadanie ułatwiało?
3. Co wam zadanie utrudniało?
4. Czy jesteście zadowoleni z rezultatów?
5. Jakie nasuwają się Wam wnioski?
6. Jak oceniacie potencjał Waszej grupy z perspektywy wypracowanych Drzew Zasobów?