Category Archives: projekty

Praca dla osób, które posługują się językiem czeskim

Ostatnio zmieniłem pracę i czeka mnie bardzo ciekawe wyzwanie. Buduję czeskojęzyczny zespół Contact Center, za który jestem odpowiedzialny w obszarze szkoleń miękkich i rekrutacji. Jeśli mieszkasz we Wrocławiu (lub chcesz się tu przeprowadzić), znasz czeski i lubisz pracę z ludźmi, a przy okazji chcesz podciągnąć swoje kompetencje to jest to oferta dla Ciebie.

                                   OPERÁTOR CALL CENTRA S ČEŠTINOU
Hledám lidí na stanoviště operátora call centra ve Wroclawi s komunikativní češtinou!

Hovoříš česky a rád/a bys měl/a práci, kde si budeš vybrušovat své jazykové znalosti?
 
Pokud sis na tuto otázku odpověděl/a dvakrát ano, pak Tě čekají tyto radosti:
•     Obsluha infolinky (odchozí a přijaté hovory);
•     Připravování a aktualizace databázi;
•     Přijímaní reklamaci.

Nabízíme:
•     Práce na plný úvazek v rostoucí mezinárodní společnosti;
•     Motivující finanční ohodnocení podle výsledků a nasazení;
•     Unikátní příjemnou atmosféru;
•     Možnost profesního postupu a růstu a profesionální školení.

Očekáváme:
•     Komunikativní znalost češtiny;
•     Další cizí jazyky (angličtina, maďarština, němčina, italština) budou výhodou;
•     Předchozí zkušenosti na call centrum nejsou podmínkou, vše vás naučíme.

Máte-li zájem pak ihned mi pošlete svůj životopis ve soukromé zprávě

Scrum Droid

Dwa miesiące temu zamieściłem ostatni wpis i nie bez powodu zawiesiłem aktywność na blogu. W tym czasie przeprowadziłem się po raz trzeci w tym roku, zmieniłem pracę i branżę. Nadal jednak zajmuję się szkoleniami. Dokładnie jednym szkoleniem. Zapewne niewielu z Was słyszało o firmie Agile Force lub Cohesiva, być może niektórzy z Was słyszeli o Octigo. Prawie na pewno nie słyszeliście jednak o grze szkoleniowej Scrum Droid, a powinniście i to nie tylko dlatego, że od miesiąca poświęcam jej sto procent swojej zawodowej energii.

zdjęcie udostępnione przez Agile Force.

zdjęcie udostępnione przez Agile Force

W październiku bieżącego roku, Project Management Institute, największa organizacja zrzeszająca i certyfikująca zawodowych Project Managerów, nagrodziła polską grę Scrum Droid w kategorii Continuing Professional Education Product of the Year. Oznacza to, że mamy w Polsce najlepszą grę szkoleniową na świecie! Jest to nie tylko sukces autorów ale przede wszystkim całej branży, która może bez kompleksów równać się z najlepszymi na całym świecie. Szkoda, że niewielu polskich trenerów biznesu to dostrzega. Mam nadzieję, że uda nam się to zmienić w ciągu kilku najbliższych lat. Continue reading…

6 aplikacji trenera i managera zespołu trenerskiego

Witajcie po dwóch tygodniach nieobecności. Niestety zapowiada się, że kolejny wpis napiszę dopiero na początku października, choć jest mała szansa, że coś może pojawić się z końcem tego tygodnia. Sporo szkolę, a w międzyczasie projektuję nowe warsztaty i i blog musiał poczekać na spokojniejsze czasy. Dziś będziecie mogli przeczytać kilka akapitów o aplikacjach, które wykorzystuję w pracy trenerskiej i managerskiej. Są dla mnie ogromnym ułatwieniem i trudno mi wyobrazić sobie przygotowywanie nowego szkolenia bez tych narzędzi.SplitShire_IMG_9970

Asana to coś więcej niż lista “to do”. To uniwersalny kombajn do zarządzania projektami, tworzenia WBS’ów, współpracy z zespołem rozproszonym, proteza CRM’a (w sam raz dla małych organizacji) i kalendarz. Aplikacja pamięta, żeby przypomnieć nam o zbliżającym się deadline’ie, wspiera komunikację w zespole, ułatwia przejrzyste komunikowanie zakresu zadań pozostałym członkom zespołu, a to co ja cenię najbardziej to aplikacja na androida, która raportuje wszystkie zdarzenia w projekcie w powiadomieniach telefonu. W łatwy sposób można dodawać kolejne zadania, grupować je w sprinty, dodawać odpowiedzialności, deklarować pomoc w zadaniach, podpinać pliki i opisywać tagami (świetna sprawa przy pracy na KPI).

Continue reading…

zarządzanie projektem #2: Struktura podziału prac (WBS)

autor fotki: thecrispone

Przed wami drugi odcinek cyklu zarządzania projektami. W pierwszej części opisałem Wam dokładnie jak wyznaczać Cel projektu, jak go smartować, robić „poprzezy” i spis interesariuszy. Tym razem zaprezentuję Wam tylko jedno narzędzie zwane WBS-em (Work Breakdown Structure) czyli po polsku „strukturę podziału prac”. Oczywiście notka powstawała w konsultacji z moją Aniś, która jest fachowcem od zarządzania projektami i pilnuje, żebym nie wprowadził Was w błąd. Moje doświadczenie projektowe opiera się głównie o projekty szkoleniowe i z tej perspektywy będę przedstawiał narzędzia.

WBS ma postać logicznego grafu przedstawiającego zbiór wszystkich zadań jakie czekają nas w projekcie. Można by rzec, że dekomponuje nasz projekt na miniprojekty. WBS określa jakie produkty osiągniemy dzięki realizacji projektu oraz pozwala nam zdefiniować jakie zadania i czynności musimy wykonać aby te produkty powstały. Okresli również zależności pomiędzy zadaniami i produktami cząstkowymi. Uzyskamy więc pełny obraz wyzwania jakim jest projekt, będziemy mogli szacować potrzebne nam zasoby oraz przewidywać ewentualne trudności. 

Wzór drzewa WBS
Każdy szczebel grafu przedstawia inny poziom szczegółowości projektu. U samej góry mamy Cel Główny (Produkt Główny), poniżej najważniejsze produkty (pakiety prac), kolejne niższe poziomy są coraz bardziej uszczegóławiane, aż zejdziemy do codziennych zwykłych czynności. Czerwona linia na rysunku poniżej to tak zwany punkt odcięcia – określa on gdzie kończą się pakiety prac (items), a gdzie zaczynają zadania (tasks). Wrócę do tego tematu w kolejnym odcinku, gdy będę omawiał sieć projektu. Na podanym niżej przykładzie nie zamieściłem tak dużego poziomu szczegółowości z powodu troski o czytelność grafiki. Najważniejsze abyście złapali samą ideę. Bardzo elegancko robi się WBS za pomocą ściany, różnokolorowych karteczek i flamastra/długopisa. Cały zespół projektowy powinien być obecny podczas budowania struktury podziału prac. Podczas takiego spotkania warto stosować zasady burzy mózgów. Jeśli w trakcie realizacji projektu dochodzi nowa osoba powinna zostać zaznajomiona z gotowym WBSem (no chyba, że macie już sieć projektu – o niej będzie w następnym odcinku).
KLIKNIJ ABY POWIĘKSZYĆ Przykładowy (uproszczony) WBS dla projektu otwarcia Biura Szkoleń w zagranicznej spółce zależnej.

Warto również przygotować elektroniczną wersję WBSa. Z pomocą może Wam przyjść wiele prostych edytorów grafiki/prezentacji/tekstu lub darmowy program yEd Graph Editor, który szerzej opiszę w następnym odcinku.

Trzy najważniejsze zasady jakich przestrzega się przy tworzeniu WBSa:

1. Pamiętaj aby ująć wszystkie aspekty prac, opisać je dokładnie i umieścić na właściwym poziomie grafu. Jeżeli coś pominiesz nie będziesz wstanie oszacować dokładnych ram czasowych, wszystkich niezbędnych zasobów czy budżetu (jeśli Twój projekt takowy posiada). Właśnie dlatego warto robić strukturę podziału prac w większej grupie (co pięć głów to nie pół).

2. Opracuj metodę kodowania elementów w WBSie. Jeśli oznaczysz czynności tak abyś zawsze wiedział do jakiej gałęzi i poziomu ona należy będziesz ją mógł łatwo odnaleźć i zaktualizować. Stosuj kodowanie zwłaszcza jeśli Twój WBS wisi na ścianie. Karteczki lubią się odklejać, czasem się je ściąga aby coś dopisać i potem zapomina się gdzie to dokładnie wisiało. Kodowanie uchroni Cię przed chaosem.

3. Opisuj zadania w formie dokonanej. Ta prosta sztuczka psychologiczna działa zbawiennie na motywację zespołu.

1. Zarządzanie projektem #1: Cele i zadania główne
2. Zarządzanie projektem #2: Struktura podziału prac (WBS)
3. Zarządzanie projektem #3: Sieć projektu
4. Zarządzanie projektem #4: Analiza ryzyk
5. Zarządzanie projektem #5: Kanban

zarządzanie projektem #1: Cele i zadania główne

autor fotki: Bindaas Madhavi

Dziś rozpoczynam cykl notek opisujących podstawowe narzędzia prowadzenia projektów. Jako przykład wziąłem tworzenie gry szkoleniowej i z tej perspektywy będę podawał przykłady zastosowania tych narzędzi. Moją intencją jest zebranie w pięciu artykułach, podstawowej wiedzy przydatnej Project Managerom podczas ich pracy. Opisywane narzędzia mają cechy uniwersalne i mogą się przydać przy prowadzeniu dowolnego projektu niezależnie czy to gra, otwieranie firmy, wdrażanie nowego produktu, itp. Proszę nie traktować tych artykułów dogmatycznie. Istnieje dość dużo metodyk prowadzenia projektów i niektóre stoją wobec siebie w sprzeczności. Opisuję tutaj narzędzia, które mogłem sam obserwować w działaniu. Artykuł merytorycznie wsparła moja Aniś.

CELE
Każdy projekt powinien brać swój początek w określeniu celu, który chcemy osiągnąć. W przypadku gry szkoleniowej warto rozpocząć od stworzenia „drzewa celów”. Przydadzą Wam się żółte karteczki, ściana i długopis. Wraz z zespołem projektowym (powinieneś za wszelką cenę zebrać ludzi, którzy pomogą Ci w realizacji; prowadzenie projektu samemu jest bardzo trudne) wypisz wszystkie swoje oczekiwania jakie wiążesz z projektowaną grą oraz cele szkoleniowe i biznesowe (jeśli gra jest tworzona pod konkretnego klienta). Jeśli tworzysz grę uniwersalną w swym zastosowaniu lub po prostu rozrywkową możesz posiłkować się metodą P19, dość znaną wśród rodzinnych projektantów gier RPG.
Gdy już wypiszesz wszystkie oczekiwania i cele, pogrupuj je w większe kategorie – to będzie Twój materiał do napisania celu według metody SMART.

CEL SMART
Fundamentem budowania projektu jest określenie mierzalnego i osadzonego w czasie Celu. We wszystkich metodykach jakie spotkałem stosuje się narzędzie zwane SMART.

Osobiście preferuję drugą wersję tłumaczenia. Szerzej opisałem SMARTa w tym artykule. Niezależnie od przyjętej strategii określania Celu metodą SMART największą uwagę skierujcie na Mierzalność i Określenie w czasie. Z doświadczenia mogę powiedzieć, że najłatwiej jest pominąć te dwa elementy i największą cenę za to uproszenie się płaci. Bez określenia konkretnego miernika (np. jakie funkcjonalności ma posiadać gra, jaki ma być poziom skomplikowania, w jakiej konwencji, jakie mechanizmy biznesowe symuluje, czego ma uczyć, itp?) i deadline’u projektu istnieje ogromne ryzyko, że projekt będzie trwał bez końca lub zostanie porzucony po wstępnych pracach. Pamiętajcie również aby działać z wizją końca.

POPRZEZ
Gdy już masz dobrze wysmartowany Cel opisz poprzez jakie główne zadania (obszary do realizacji) będziesz go osiągał, np., w jaki sposób chcesz opracować grę? Jakie dodatkowe czynności będziesz musiał wykonać aby osiągnąć swój cel? Jak chcesz testować produkt końcowy? “Poprzezy” będą zalążkiem WBSa, który opiszę w kolejnym odcinku.

SPIS INTERESARIUSZY
Określ grupę docelową. W przypadku gry szkoleniowej będzie to grupa ludzi o określonych deficytach kompetencyjnych. Jeśli tworzysz grę dla rozrywki, opisz profil użytkownika, jego oczekiwania i preferencje. W spisie interesariuszy możesz umieścić również osoby, które mogą zapewnić ci wsparcie.

Poniżej przykład zastosowania narzędzi SMART + POPRZEZ + SPIS INTERESARIUSZY

(SMART) Do 30 września 2012 stworzyć, przetestować i opublikować w Internecie na licencji Creative Commons grę szkoleniową osadzoną w realiach fantastycznych (like a Władca Pierścieni, Gra o Tron, Conan), której rozegranie zajmie około ośmiu godzin.

(POPRZEZ) Gra powstanie poprzez stworzenie mechaniki zdobywania terenu i zasobów oraz produkcji jednostek wojskowych, mapy zróżnicowanego terenu zawierającego takie elementy jak ruiny, pola bitew, kopalnie, wioski, miasta i podziemia. Powstanie również opis mapy wraz z tabelami generowania losowych spotkań i skarbów, charakterystyką bohaterów i ramami historycznymi regionu.

(SPIS INTERESARIUSZY) Grupą docelową są uczestnicy szkoleń zarządzania strategicznego i umiejętności negocjowania.

c.d.n.

W ramach cyklu pojawiły się / pojawią się:

1. Zarządzanie projektem #1: Cele i zadania główne
2. Zarządzanie projektem #2: Struktura podziału prac (WBS)
3. Zarządzanie projektem #3: Sieć projektu
4. Zarządzanie projektem #4: Analiza ryzyk
5. Zarządzanie projektem #5: Kanban

AAR – After Action Review

autor fotki: tracX

W wielu, projektowo zorientowanych firmach, stosuje się tak zwane “stand-upy”, które wywodzą się wprost z praktyk amerykańskiej armii. AAR – After Action Review – jest to sposób podsumowywania doświadczeń z sytuacji, które wydarzyły się dosłownie przed chwilą.

W US Army stawia się na takie oto podejście:

  • nauki wyciągnięte przez team mają dawać jak najszybszą korzyść przede wszystkim członkom tego właśnie zespołu 
  • AAR nie zaczyna się po działaniu (wbrew nazwie), ale przed przystąpieniem do działania 
  • celem jest poszukiwanie i upowszechnienie cennych informacji zwrotnych, spostrzeżeń i pomysłów, które zostaną natychmiast wykorzystywane w kolejnych zadaniach 
  • proces uczenia kończy się dopiero wtedy, gdy wnioski z poprzednich działań są wykorzystywane a ich zastosowanie przynosi zamierzony skutek i poprawia efektywność. 

Aby dobrze przygotować się do optymalnego stosowania AAR, moderator (lub osoba bezpośrednio odpowiedzialna za zespół) musi zwrócić uwagę na dwubiegunowość metody. Członkowie teamu omawiają zarówno zadania, które realizowali po poprzednim AAR ale również te, które będą realizować zaraz po aktualnym spotkaniu. Warto nagrywać takie spotkania lub przygotowywać po nich krótkie raporty pisemne zawierające:

  • status poprzedniego zadania (ukończone/w realizacji/zaniechane)
  • aktualne zadanie – co ma zrobić członek zespołu? 
  • cel – dlaczego to zadanie jest tak ważne? 
  • zamiar przełożonego – wytłumaczenie intencji, tak by nawet w sytuacji, zmieniających się warunków, właściciel zadania wiedział, do czego ma zmierzać i o co dokładnie chodzi 
  • stan końcowy – jaki ma być finalny rezultat zadania? 
Takie karty zadań powinny być archiwizowane lub wieszane na tzw. kanbanie projektu.
Spotkanie AAR powinny odbywać się nie rzadziej niż 1 raz w tygodniu, a w przypadku projektów IT codziennie (dotyczy to również projektów o bardzo krótkim deadlinie – kilkutygodniowym). Spotkania te najlepiej organizować o stałych porach dnia w miejscu gdzie widoczna jest sieć projektu lub kanban projektowy. Możemy się wtedy odnosić bezpośrednio do zadań powiązanych z tymi aktualnie realizowanymi, śledzić ciąg przyczynowo-skutkowy i zwracać uwagę na pojawiające się ryzyka.
Ważna jest też właściwa postawa uczestników w trakcie samego AAR, zwłaszcza postawa moderatora (PMa). W US Army mówi się: “Bierz czynny udział w dyskusji. Nie obrażaj się i nie rób z siebie nadwrażliwca. Oznaki stopni wojskowych zostaw w szatni. Rób notatki. Skoncentruj uwagę na sprawach, które dotyczą nas, a nie przełożonych (dowódcy jednostek spotykają się na odrębnych naradach AAR, poświęconym zagadnieniom właściwym dla szarży). Bądź bezstronny i szczery do bólu”.

Na spotkaniu AAR moderator/Projekt Manager prosi o informację zwrotną, każdego z członków zespołu według poniższego schematu:

1. co było planowane?

  • ustalenie faktów 
  • omówienie celów projektu, definicja sukcesu 

2. co się aktualnie dzieje?

  • kontynuowanie analizy w celu ustalenia faktów
  • zebranie wielu perspektyw do budowy wspólnego obrazu

3. dlaczego tak się stało?

  • analiza przyczyny i skutku 
  • koncentracja na “CO”, nie na “KTO” 

4. Co możemy zrobić następnym razem?

  • nacisk na aspekty, które można poprawić – nie na elementy poza naszą kontrolą 
  • identyfikacja obszarów, które można wzmocnić  lub w których powinny zostać utrzymane mocne strony
5. Jakie zadania będziesz realizować do następnego AAR?
  • każdy z członków zespołu melduje jakie kolejne zadania będzie realizował i prosi o akceptację tego planu
  • deklarowanie terminów i zakładanych rezultatów przyjętych na siebie zadań
Takie spotkanie powinno być bardzo zwięzłe i syntetyczne. Najlepiej jeśli nie zajmuje zespołowi więcej niż 15 minut dziennie.