Monthly Archives: Marzec 2010

holistyczne spojrzenie na firmę

Popatrz na firmę jak na organizm. Zobacz złożony zbiór osób i występujących pomiędzy nimi relacji. Jak zanalizować grupę? Czy można zrobić to na zasadach redukcjonizmu, rozkładając firmę na czynniki pierwsze, zbadać ich zachowanie i sposób działania, a następnie przełożyć wyniki na całość organizacji? Gdzie wtedy włożyć synergię, empatię, elastyczność i środowisko w jakim działa firma?

Na przeciwległym biegunie leży holizm, jako pogląd i metoda badawcza, według której wszelkie zjawiska tworzą układy całościowe. Trudno stwierdzić jakiego koloru jest żaba, skoro badamy jej kość. Podejście systemowe wychodzi na zewnątrz firmy i patrzy nie tylko na jej części ale również na kontekst (rynek, konkurencja) oraz perspektywę czasu. W takim ujęciu trudno powiedzieć jednoznacznie, że określone zachowanie jest negatywne dla firmy. Agresywny i despotyczny szef może być ostatnią deską ratunku dla firmy, która tonie pod naporem konkurencji i kurczącego się rynku. Młoda, niedoświadczona stażystka, może okazać się osobą, której udało się swoim optymizmem rozładować napięcia w dziale, które paraliżowały współpracę od prawie roku. Bardzo trudno określić takie potrzeby patrząc ze środka – o wiele łatwiej gdy staniemy z boku.

Analizę systemową (holistyczną) przeprowadza się w oparciu o kilka płaszczyzn w obrębie których działa firma.


A. Symetryczność – Komplementarność


Symetryczność – wszelkiego rodzaju zachowania rywalizacyjne. Traktowane jako pozytywne sprzężenie zwrotne, które może budować nowe zasady działania zespołu.
Komplementarność – wszelkiego rodzaju zachowania uzupełniające. Traktuje się je jako negatywne sprzężenie zwrotne, które zapobiega dewiacji i utrzymuje homeostazę grupy.
Zarówno zachowania symetryczne jak i komplementarne mogą mieć charakter eskalujący, co w efekcie może prowadzić do zniszczenia systemu (firmy/zespołu). Ważnym jest aby je wyważać.


B. Fuzja – Indywidualność


Fuzja – wszystkie te zachowania, które wzmacniają poczucie przynależności do grupy. Często są one zrytualizowane, a u nowych członków zespołu mają charakter inicjacji. W firmie mogą występować na różnych płaszczyznach – imprezy firmowe, spotykanie się po pracy, rozmowy o życiu prywatnym, itp. Zachowania te świetnie budują lojalność w zespole.
Indywidualność – zachowania podkreślające odrębność. Cechują się wysokim poziomem krytycyzmu wobec zasad grupy, realizowaniu celów osobistych ale też zaznaczaniem własnego wkładu w wyniki firmy. Zachowania te, często bywają zabarwione emocjonalnie, mocno angażują ambicje pracownika i szybko budują kompetencje.
Obie powyższe siły są integralną częścią psychiki człowieka i nie można ich postrzegać w kryteriach: negatywny – pozytywny. Ich właściwe wyważenie jest kluczem do realizacji celów firmy poprzez osobisty rozwój pracowników.


C. Zmienność – Stałość


Zmienność – wszystkie te zachowania, które mają moc zmiany dotychczasowych zasad i procedur jakimi kierowała się grupa. Duża kreatywność zespołu to jedna z cech takiej płaszczyzny.
Stałość – zachowania dążące do utrwalania schematów i utrzymywania status quo grupy. Jest dobrą siłą napędową dla sprawdzania pomysłów, które zostały wytworzone na płaszczyźnie zmienności. Stałość może niestety prowadzić do stagnacji. Najjaskrawszym przykładem takiego zachowania jest opór przed wprowadzeniem nowości do oferty handlowej czy odwlekanie reorganizacji działu w sytuacji kryzysowej. Pozytywnym aspektem jest np. zasada testowania co najmniej dziesięć razy nowego pomysłu, zanim się go odrzuci.

Analizę taką przeprowadza się wśród pracowników na bazie specjalnie przygotowanych ankiet. Następnie konfrontuje się wyniki z obrazem jaki widzi sama firma. Należy również spojrzeć w szerszym kontekście – jak działamy w rynku? Jak radzimy sobie z konkurencją? Co nam to daje w zakresie celów krótkoterminowych i długoterminowych. Dopiero po tak szerokim spojrzeniu można proponować zmiany, szkolenia czy coachingi.